Českých absolventů MBA v Cranfieldu není mnoho. Až to letošní s Alexem dokončíme, budeme celkem čtyři. Ti dva zbývající absolvovali v letech 2008 a 2007.
Od doby prvního českého absolventa Martina se tady v Cranfieldu dodržuje tradice květnových výletů do Prahy. My jsme na organizaci letos byli dva, nebo vlastně tři, protože máme v ročníku ještě Čechošvýcara. Dali jsme si tedy záležet, začali všechno organizovat už v lednu a výsledek tomu odpovídal – na výlet do Prahy se nám přihlásilo padesát lidí, skoro polovina ročníku.
Problémy začaly prakticky ihned poté, co jsme přiměli naše spolužáky ke koupi letenek. Zlákali jsme je pro akci „2 za cenu 1“, kterou pořádali Sky Europe. Ano... Dva dny poté, co akce skončila (skoro všichni, včetně nás, si letenky poslušně koupili), jsme zjistili, jakým problémům Sky Europe čelí. A opravdu, brzy jsme se o tom přesvědčili na vlastní kůži, když nám všem několikrát změnili letenky tak, že se výlet do Prahy scvrkl ze skoro čtyř dnů na méně než dva a půl. Naštěstí existují ještě další dopravci, na jaře vstoupila na trh například firma Wizz Air (založená absolventem MBA v Cranfieldu!), takže většina z nás si letenky přebookovala. Pár lidí se ovšem nechalo otrávit a výlet zrušili.
V Praze se nám podařilo rezervovat hotel přímo na Václavském náměstí, přes spolehlivý kontakt v jedné německé cestovní kanceláři. Jeho spolehlivost ovšem trochu zakolísala, když Alex coby předvoj dorazil do Prahy už ve čtvrtek před plánovaným víkendem. V hotelu ho nikdo nevítal a všechno nasvědčovalo tomu, že tento právě zkrachoval. Silou veškeré své přesvědčivosti, a za vydatné pomoci výmluvné manželky Renaty, se mu podařilo dotlačit nebohého hoteliéra (černouška buhvíodkud z Afriky) k tomu, že nám za cenu vlastní finanční ztráty zajistil do druhého dne hotel pro všech padesát lidí. Uff.
Takže my jsme v pátek odpoledne přijeli už v klidu do příjemného hotelu mezi ulicemi Legerova a Sokolská, nedaleko Nuselského mostu. Nelekejte se, přes víkend naštěstí auta moc nejezdí, takže jsme se v klidu vyspali. I když, spousta z nás toho stejně moc nenaspala...
Hned první večer jsme zavedli spolužáky do Novoměstského pivovaru ve Vodičkově, aby poznali atmosféru tradiční české hospody, včetně tradičních těžkých jídel a dobrého piva. Cranfieldem trochu natěšené spolužáky (všude kolem tam jsou jenom pastviny s ovcemi a za zábavou je daleko) nálada velkoměsta (a taky piva) přiměla k tomu, že po sobě ještě předtím, než číšníci stihli naservírovat jídlo, začali metat pivní tácky (nikdy předtím je neviděli). Když několikrát trefili číšníka, musel jsem je požádat, aby toho radši nechali.
V dalším průběhu víkendu jsme se spontánně rozdělili na několik skupin (udržet pohromadě padesát lidí je nemožné). Nejdůležitější zážitky tedy dále jenom v bodech:
· V sobotu se s většinou skupiny vydáváme na pěší pochod přes Václavské náměstí a Staré Město na hrad. Spolužáci z exotických zemí fotí zpočátku každý dům, než jim dojde, že to nemá cenu. Doporučujeme fotit jen zásadní stavby, jako je Prašná brána nebo Pražský orloj.
· Po obědě v pizzerii vyplašená spolužačka Weiwei z Tchajwanu zjišťuje, že ztratila peněženku. Nalézá ji šťastně zpět v pizzerii pod stolem.
· Nejvytrvalejší spolužáci dorážejí až na Petřín, kde navštěvujeme zrcadlové bludiště a smějeme se sobě navzájem. Většina spolužáků se neúnavně fotí před panoramatem Prahy pod námi.
· V neděli se skupina spolužáků vydává na výlet lodí po Vltavě. Obdivují se hezkým kresbám opiček a dalších zvířátek na lodních lístcích. Pochopí, až když je loď vysadí před trojskou zoologickou zahradou.
· Během nedělního výletu na Karlštejn je ve stejnojmenné obci před nádražím spolužačka Kassandra z Nigérie obdivována místním starousedlíkem v teplákové soupravě. Diplomaticky jí překládám jeho milostná vyznání, a po chvíli raději prcháme, protože se muž začíná dostávat z fáze obdivu do fáze akce.
· Vyplašená spolužačka Weiwei z Tchajwanu nás přemlouvá, abychom se z Karlštejna vrátili dříve, protože má strach, že obchod Blue Line na Staroměstském náměstí zavře příliš brzy, a ona nestihne koupit české sklo. Vysvětlujeme jí, že předražené sklo se dá koupit i na pražském letišti, navíc bez celní přirážky.
· Zvědavý spolužák Vivek zjištuje, že se naproti hotelu nachází sídlo rádia Frekvence 1, a asertivně proniká Janu Krausovi do vysílání.
Suma sumárum, výlet do Prahy se převelice vydařil. I počasí nám přálo nadmíru, a naše hlavní město udělalo na spolužáky z celého světa nesmazatelný dojem. Výlet do Prahy se zapsal do kroniky našeho ročníku jako jedna z nejvydařenějších akcí, a naše organizace si ode všech vysloužila uznání. Dokonce kvůli nám upravovali rozvrh ve škole!
Friday 24 July 2009
Monday 29 June 2009
International Business Experience
Druhá polovina studia MBA je mnohem volnější než ta první (studentům je ponechán prostor na hledání zaměstnání, takže už se nemusí učit denně do dvou nad ránem) a skládá se z volitelných předmětů. Některé předměty ovšem volitelné nejsou a jeden z nich je International Business Experience (IBE).
IBE je desetidenní zájezd za (obchodním) poznáním do země, kterou si student vybere z nabídky. Ne na každého se ovšem dostane zrovna země, kterou si vybral – o některé destinace se vzhledem poptávce převyšující nabídku musí losovat. Já jsem toužil po Japonsku, a nakonec dostal Vietnam.
Moje úvodní zklamání (zase komunisti...) ale nakonec vystřídala zvědavost. Předběžný program sliboval návštěvu university v Hanoji, návštěvu státního institutu pro export, prezentaci pobočky Royal Melbourne Institure of Technology v Saigonu (dnes Ho Či Minovo Město) nebo recepci v SAB Miller pivovaru. V plánu byly i dva výlety, takže jsem se začal těšit.
Naše první zastávka byla Hanoj, která nás trochu zaskočila teplotami mezi 40-45 stupni Celsia, což bylo velké horko i na místní. Hned následující den nás čekala přednáška na místní univerzitě na téma „Dnešní Vietnam a obchodní příležitosti“. Dozvěděli jsme se, že vietnamští komunisté po sotva 10 letech kolektivního hospodaření usoudili, že to takhle dál nejde a rozhodli se ve druhé polovině osmdesátých let otevřít zemi světu (reformy doi-moi). Jejich rozhodnutí zemi prospělo – jen během posledních deseti let vzrost vietnamský export pětinásobně, země byla v roce 2007 přijata do WTO a Světová banka ji vyhlásila za nejúspěšnější transformující se ekonomiku poslední dekády. Vietnamští soudruzi ovšem byli prozíravější než ti naši – u moci se drží dodnes, určují pravidla hry a pokud vidíte v Hanoji na ulici automobil značky Bentley nebo Porsche, můžete si být jistí, že patří nějakému stranickému filutovi.
Tím jsem se dotkl jednoho z největších problémů podnikání ve Vietnamu – korupce je tady endemická a dosahuje až 30% z hodnoty investice. Západní firmy, které chtějí dodržovat své etické standardy, si nakonec musí najít nějakou cestu, aby se vlk nažral a koza zůstala celá – například najmout PR agenturu s patřičnými kontakty a zkušenostmi.
Vietnam v současnosti čelí několika problémům, které ho brzdí v dalším růstu. Je to hlavně katastrofická infrastruktura – výroba elektřiny nestačí pokrýt poptávku a i kdyby, elektrická síť ji nezvládne rozvést. Doprava je na tom stejně špatně – kapacita silnic nestačí (v Saigonu připadá na 10 milionů obyvatel 6 milionů motocyklů), kvalita je špatná a nové rostou pomalu, takže několikahodinové zácpy na vás čekají prakticky všude. Kvalifikovaných pracovních sil je poskrovnu – Vietnam se sice pyšní 95% gramotností, tím ale vzdělání končí. Nouze je o kvalifikované pracovní síly, o těch univerzitně vzdělaných ani nemluvě. Ještě vloni Vietnam čelil také 25% inflaci, tu ale zkrotila globální recese a pokles poptávky. Světový hospodářský útlum se projevuje mimo jiné intenzivnější soutěží o zahraniční investice, takže se Vietnam musí více snažit.
A jaké byly moje dojmy v souhrnu?
Rozdíl mezi severním a jižném Vietnamem je stále patrný, jsou skoro jako dva různé světy. Úzké uličky bez popelnic, všudypřítomný zápach, noční tmavé ulice a hubení obyvatelé v Hanoji, oproti tomu široké a nasvícené bulváry v Saigonu se spoustou neonů, mrakodrapy a moderní budovy, a na první pohled i lépe živení obyvatelé.
Nejzajímavější pro mne osobně ovšem bylo zjištění, že ve Vietnamu téměř neexistuje zdravotní péče, přičemž v anketách vyjadřují Vietnamci obavu o své zdraví jako největší starost. Snažím se tedy zůstat ve spojení s lidmi, které jsme ve Vietnamu potkali, a dá-li Bůh, možná vám budu některý z příštích blogů posílat opět z Vietnamu.
IBE je desetidenní zájezd za (obchodním) poznáním do země, kterou si student vybere z nabídky. Ne na každého se ovšem dostane zrovna země, kterou si vybral – o některé destinace se vzhledem poptávce převyšující nabídku musí losovat. Já jsem toužil po Japonsku, a nakonec dostal Vietnam.
Moje úvodní zklamání (zase komunisti...) ale nakonec vystřídala zvědavost. Předběžný program sliboval návštěvu university v Hanoji, návštěvu státního institutu pro export, prezentaci pobočky Royal Melbourne Institure of Technology v Saigonu (dnes Ho Či Minovo Město) nebo recepci v SAB Miller pivovaru. V plánu byly i dva výlety, takže jsem se začal těšit.
Naše první zastávka byla Hanoj, která nás trochu zaskočila teplotami mezi 40-45 stupni Celsia, což bylo velké horko i na místní. Hned následující den nás čekala přednáška na místní univerzitě na téma „Dnešní Vietnam a obchodní příležitosti“. Dozvěděli jsme se, že vietnamští komunisté po sotva 10 letech kolektivního hospodaření usoudili, že to takhle dál nejde a rozhodli se ve druhé polovině osmdesátých let otevřít zemi světu (reformy doi-moi). Jejich rozhodnutí zemi prospělo – jen během posledních deseti let vzrost vietnamský export pětinásobně, země byla v roce 2007 přijata do WTO a Světová banka ji vyhlásila za nejúspěšnější transformující se ekonomiku poslední dekády. Vietnamští soudruzi ovšem byli prozíravější než ti naši – u moci se drží dodnes, určují pravidla hry a pokud vidíte v Hanoji na ulici automobil značky Bentley nebo Porsche, můžete si být jistí, že patří nějakému stranickému filutovi.
Tím jsem se dotkl jednoho z největších problémů podnikání ve Vietnamu – korupce je tady endemická a dosahuje až 30% z hodnoty investice. Západní firmy, které chtějí dodržovat své etické standardy, si nakonec musí najít nějakou cestu, aby se vlk nažral a koza zůstala celá – například najmout PR agenturu s patřičnými kontakty a zkušenostmi.
Vietnam v současnosti čelí několika problémům, které ho brzdí v dalším růstu. Je to hlavně katastrofická infrastruktura – výroba elektřiny nestačí pokrýt poptávku a i kdyby, elektrická síť ji nezvládne rozvést. Doprava je na tom stejně špatně – kapacita silnic nestačí (v Saigonu připadá na 10 milionů obyvatel 6 milionů motocyklů), kvalita je špatná a nové rostou pomalu, takže několikahodinové zácpy na vás čekají prakticky všude. Kvalifikovaných pracovních sil je poskrovnu – Vietnam se sice pyšní 95% gramotností, tím ale vzdělání končí. Nouze je o kvalifikované pracovní síly, o těch univerzitně vzdělaných ani nemluvě. Ještě vloni Vietnam čelil také 25% inflaci, tu ale zkrotila globální recese a pokles poptávky. Světový hospodářský útlum se projevuje mimo jiné intenzivnější soutěží o zahraniční investice, takže se Vietnam musí více snažit.
A jaké byly moje dojmy v souhrnu?
Rozdíl mezi severním a jižném Vietnamem je stále patrný, jsou skoro jako dva různé světy. Úzké uličky bez popelnic, všudypřítomný zápach, noční tmavé ulice a hubení obyvatelé v Hanoji, oproti tomu široké a nasvícené bulváry v Saigonu se spoustou neonů, mrakodrapy a moderní budovy, a na první pohled i lépe živení obyvatelé.
Nejzajímavější pro mne osobně ovšem bylo zjištění, že ve Vietnamu téměř neexistuje zdravotní péče, přičemž v anketách vyjadřují Vietnamci obavu o své zdraví jako největší starost. Snažím se tedy zůstat ve spojení s lidmi, které jsme ve Vietnamu potkali, a dá-li Bůh, možná vám budu některý z příštích blogů posílat opět z Vietnamu.
Friday 22 May 2009
7 Habits of Spectacularly Unsuccessful People
V poslední době se celkem rozmnožily knihy týkající se nejrůznějších „7 Habits of ...“, které nabízejí zaručené recepty na to, jak se stát ještě výkonnějším a úspěšnějším manažerem. Dovolte mi, abych se s vámi podělil o hrst manažerské moudrosti, kterou získávám tady v Cranfieldu, a podíval se na „7 habits ...“ z druhé strany.
Sydney Finkelstein, profesor managementu na Tuck School, Dartmouth College, napsal před několika lety knihu s názvem „Why smart executives fail“. Shrnutí jejích základních bodů vám dnes přináším.
Neúspěch tady přitom neznamená jen tak něco – článek se týká manažerů, jejichž chyby znamenaly obchodní ztráty v řádech miliard, ztrátu zaměstnání pro tisíce lidí a ožebračení tisíců investorů. Jejich destruktivní efekt byl tak srovnatelný jen se zemětřesením nebo hurikánem. Vzpomínáte třeba na Enron? Nebo u nás na Soudkovu Škodu Plzeň?
Jaké je tedy tajemství ničivé síly neúspěšných manažerů?
1. Vnímají sebe a firmu jako sílu dominující okolí
Jaký je tohle za problém? Manažeři by přece měli být iniciativní a snažit se o dominantní postavení na trhu, nejen reagovat na okolní vývoj. Nebo ne?
Samozřejmě že ano. Úspěšní leadeři jsou proaktivní právě proto, že vědí, že svému okolí nedominují. Vědí, že minulé úspěchy se nepočítají, a že musí neustále reagovat na měnící se podmínky. Musí generovat neustávající proud inovací, protože trhy se podle jejich vůle zkrátka nevyvíjejí.
Leadeři, kteří vidí sebe a své firmy jako dominantní, na tohle zapomínají. Přeceňují míru s jakou mohou kontrolovat události a naopak podceňují význam štěstí a příznivých okolností. Mají pocit že jsou úspěšní proto, že mají všechno pod kontrolou.
2. Identifikují se s firmou do té míry, že není patrná hranice mezi jejich osobními a firemními zájmy
Neúspěšní leadeři se identifikují s firmou do té míry, že s ní zacházejí jako s prodloužením sebe samého. Vedou ji pak směrem, který může být dobrý pro ně coby jednotlivce, ale ne už pro firmu. Často jednají s firmou jako se svým osobním impériem. Například CEO Samsungu Lee se rozhodl vstoupit (neúspěšně) na automobilový trh prostě proto, že měl rád auta.
3. Mají na všechno správnou odpověď
Typický obraz výkonného manažera: dělá zásadní rozhodnutí kvalifikovaně a bez váhání, bleskově rozděluje úkoly, řeší deset krizí najednou a během vteřiny sí ví rady s problémem, které ostatní nadlouho zaměstná. Přesně takhle jsou úspěšní leadeři zobrazováni v médiích. Pravdy na tom ovšem není ani zbla. Ve světě, kde neustálá změna je prakticky jedinou jistotou, nemá nikdo na všechno správnou odpověď věčně.
4. Bezohledně odstraní každého, kdo je stoprocentně nepodporuje
No a? Kdo nesdíli vizi svého šéfa, musí přece dřív nebo později odejít, ne? Odstraněním všech opozičních názorů ovšem neúspěšní šéfové eliminují jakoukoliv možnost včasné korekce svých omylů.
5. Jsou vášnivými mluvčími firmy, jsou posedlí její image
Velcí komunikátoři, brilantní řečníci, miláčci médií. Dobře se prezentovat v médiích je zaručeným receptem na zvýšení zájmu investorů a nárůst ceny akcií. Často pak mají pocit, že prezentace je důležitější než vlastní chod firmy a otravné řešení rutinních problémů.
6. Podceňují závažné problémy
Jsou svou vizí tak posedlí, že přehlížejí problémy, které se jim stavějí do cesty. Dokážou to. Víc se snaží. Detaily jsou podružné. Hlavně se nezastavit v rozletu.
7. Tvrdohlavě spoléhají na to, co se osvědčilo v minulosti
Snaha o dosažení stability ve stále se měnícím světě může vyústit v úporné trvání na zastaralých a nefunkčních strategiích. Zvyk je železná košile a těžko se jí zbavuje.
Nejzajímavější na celém výzkumu je to, že většina vlastností, které sledované manažery k jejich gigantickým neůspěchům přivedly, jsou vlastnosti ve světě businessu ceněné. Problém je ovšem v dávkování – zatímco jedna nebo dvě vlastnosti najednou nemusí znamenat nic, pro mimořádný neúspěch je potřeba shromáždit jich 5 až 6. Většina sledovaných manažerů dokonce vykazovala všech sedm.
Takže si dávejte pozor!
Sydney Finkelstein, profesor managementu na Tuck School, Dartmouth College, napsal před několika lety knihu s názvem „Why smart executives fail“. Shrnutí jejích základních bodů vám dnes přináším.
Neúspěch tady přitom neznamená jen tak něco – článek se týká manažerů, jejichž chyby znamenaly obchodní ztráty v řádech miliard, ztrátu zaměstnání pro tisíce lidí a ožebračení tisíců investorů. Jejich destruktivní efekt byl tak srovnatelný jen se zemětřesením nebo hurikánem. Vzpomínáte třeba na Enron? Nebo u nás na Soudkovu Škodu Plzeň?
Jaké je tedy tajemství ničivé síly neúspěšných manažerů?
1. Vnímají sebe a firmu jako sílu dominující okolí
Jaký je tohle za problém? Manažeři by přece měli být iniciativní a snažit se o dominantní postavení na trhu, nejen reagovat na okolní vývoj. Nebo ne?
Samozřejmě že ano. Úspěšní leadeři jsou proaktivní právě proto, že vědí, že svému okolí nedominují. Vědí, že minulé úspěchy se nepočítají, a že musí neustále reagovat na měnící se podmínky. Musí generovat neustávající proud inovací, protože trhy se podle jejich vůle zkrátka nevyvíjejí.
Leadeři, kteří vidí sebe a své firmy jako dominantní, na tohle zapomínají. Přeceňují míru s jakou mohou kontrolovat události a naopak podceňují význam štěstí a příznivých okolností. Mají pocit že jsou úspěšní proto, že mají všechno pod kontrolou.
2. Identifikují se s firmou do té míry, že není patrná hranice mezi jejich osobními a firemními zájmy
Neúspěšní leadeři se identifikují s firmou do té míry, že s ní zacházejí jako s prodloužením sebe samého. Vedou ji pak směrem, který může být dobrý pro ně coby jednotlivce, ale ne už pro firmu. Často jednají s firmou jako se svým osobním impériem. Například CEO Samsungu Lee se rozhodl vstoupit (neúspěšně) na automobilový trh prostě proto, že měl rád auta.
3. Mají na všechno správnou odpověď
Typický obraz výkonného manažera: dělá zásadní rozhodnutí kvalifikovaně a bez váhání, bleskově rozděluje úkoly, řeší deset krizí najednou a během vteřiny sí ví rady s problémem, které ostatní nadlouho zaměstná. Přesně takhle jsou úspěšní leadeři zobrazováni v médiích. Pravdy na tom ovšem není ani zbla. Ve světě, kde neustálá změna je prakticky jedinou jistotou, nemá nikdo na všechno správnou odpověď věčně.
4. Bezohledně odstraní každého, kdo je stoprocentně nepodporuje
No a? Kdo nesdíli vizi svého šéfa, musí přece dřív nebo později odejít, ne? Odstraněním všech opozičních názorů ovšem neúspěšní šéfové eliminují jakoukoliv možnost včasné korekce svých omylů.
5. Jsou vášnivými mluvčími firmy, jsou posedlí její image
Velcí komunikátoři, brilantní řečníci, miláčci médií. Dobře se prezentovat v médiích je zaručeným receptem na zvýšení zájmu investorů a nárůst ceny akcií. Často pak mají pocit, že prezentace je důležitější než vlastní chod firmy a otravné řešení rutinních problémů.
6. Podceňují závažné problémy
Jsou svou vizí tak posedlí, že přehlížejí problémy, které se jim stavějí do cesty. Dokážou to. Víc se snaží. Detaily jsou podružné. Hlavně se nezastavit v rozletu.
7. Tvrdohlavě spoléhají na to, co se osvědčilo v minulosti
Snaha o dosažení stability ve stále se měnícím světě může vyústit v úporné trvání na zastaralých a nefunkčních strategiích. Zvyk je železná košile a těžko se jí zbavuje.
Nejzajímavější na celém výzkumu je to, že většina vlastností, které sledované manažery k jejich gigantickým neůspěchům přivedly, jsou vlastnosti ve světě businessu ceněné. Problém je ovšem v dávkování – zatímco jedna nebo dvě vlastnosti najednou nemusí znamenat nic, pro mimořádný neúspěch je potřeba shromáždit jich 5 až 6. Většina sledovaných manažerů dokonce vykazovala všech sedm.
Takže si dávejte pozor!
Tuesday 28 April 2009
O angličtině
Celkem je nás tady v Cranfieldu v ročníku asi 130 studentů, skoro ze všech zemí světa. Nejvíc je tu Indů (tedy kromě Britů), spousta Číňanů (jak jinak), Afričanů (hlavně Nigerijců), Jihoameričanů, Evropanů atd. atd. Jak jsem zmiňoval v posledním příspěvku, snahou školy je aby studijní skupiny byla co nejvíce různorodé (národnostně i profesně) a studenti se na sebe naučili brát ohledy. Takže se učíme - odhazujeme předsudky, usmíváme se na sebe a přátelsky se plácáme po ramenou. Tady nejsme konkurenti. Nacházíme se na dobu jednoho roku v „risk-free environment“ s možností vyzkoušet si všechno, na co jsme dosud neměli příležitost, odvahu nebo čas.
Má studijní skupina během prvního kvadrimestru (od začátku října do Vánoc, tedy dva a půl měsíce) byla opravdu různorodá, přesně podle zásad univerzity. Dva Angličané, jeden Malajec čínského původu, Ind, Nigerijec a já.
Pokud jste někdy měli tu čest mluvit anglicky s Asijcem, asi víte, že mu neni moc rozumět. Asijci mají úplně jiný akcent než Češi, vyslovují prakticky jenom samohlásky a pletou „r“ a „l“. Weihoo má báječnou psanou angličtinu (vystudoval v New Yorku a je námořní inženýr), velmi květnatou a barevnou, při rozhovoru mu ale rozumím tak 50%. Velmi mě to mrzí, protože se z něj během prvního kvadrimestru vyklubal velmi příjemný, citlivý člověk s velkým smyslem pro humor.
Pokud jste někdy měli tu čest mluvit anglicky s Indem, asi víte, že mu není moc rozumět. Vyslovuje prakticky jenom souhlásky (tedy právě opačně než Asijci) a obvykle strašlivě drmolí. Pramod o tom alespoň ví a snaží se mluvit pomalu, pokud se mu to dostatečně často připomíná. Vzděláním je „chartered accountant“ (překládám jako „atestovaný účetní“) a na účetnictví je to nejchytřejší člověk v celém ročníku. Velmi milý a přátelský, možná až trochu naivní mladý muž, který se snaží být s každým zadobře a vyjít všem vstříc.
Nigerijci jsou, co se angličtiny týče, prakticky rodilí mluvčí. Angličtina je v Nigérii úřední řečí, vzhledem ke spoustě kmenů a jejich odlišným jazykům, jedná se ovšem o „pidgin English“, tedy zjednodušenou formu angličtiny, která je specifická jak výslovností, tak používáním některých slov a slovnich vazeb. Všichni Nigerijci ovšem v Cranfieldu vesele mluví pidgin jako by se nechumelilo. Zpočátku jsem Emmanuelovi rozuměl stejně málo jako Pramodovi nebo Weihooovi, postupem času jsem se naučil všem třem rozumět tak, abych alespoň pochopil, o čem spolu právě mluvíme. Emmanuel je účetní, pracoval v Lagosu pro několik nigerijských bank a za 33 let života nebyl ani jediný den mimo svou rodnou Nigérii. Je zvláštním způsobem pomalý. Zpočátku jsem tuhle jeho vlastnost zaměňoval za hloupost (a nejen já), ale pak jsem pochopil, že se jedná o dvě zcela odlišné věci. Emmanuelovy názory na probírané problémy jsou úplně stejně relevantní jako názory nás ostatních, člověk se ho ovšem musí zeptat přibližně s dvoudenním odstupem.
Steve, první rodilý Angličan v naší skupině, pracoval jako investiční bankéř v Royal Bank of Scotland, než byl na jaře odložen v rámci snižování stavů. Dostal ovšem dostatečné odstupné na to, aby mohl dál splácet hypotéku na dům nedaleko Londýna a živit přitom po dobu studia svou manželku v domácnosti a dvě malé děti. Steve je velký extrovert a rychlý myslitel se spoustou nápadů, které z něj neustále neúnavně prýští. Jeho vystupování jsem všichni zpočátku vnímali jako příšerně arogantní, později jsme ovšem pochopili, že se jedná o kompenzační mechanismus nutný k přežití v prostředí investičních bank.
Mark, druhý rodilý Angličan v naší skupině, je v celém ročníku nejstarší. Jedenapadesátiletý kapitán Royal Navy, který posledních 30 let pracoval v kariérním oddělení, má čtyři roky do námořního důchodu, takže mu námořnictvo sponzoruje studium MBA jako předpoklad k následné civilní kariéře. Mark je nejpozoruhodnějším členem našeho týmu. Přirozená autorita, moderátor týmu, naslouchající člověk, výborný kamarád a úžasný studijní materiál na téma „natural leadership“.
Má studijní skupina během prvního kvadrimestru (od začátku října do Vánoc, tedy dva a půl měsíce) byla opravdu různorodá, přesně podle zásad univerzity. Dva Angličané, jeden Malajec čínského původu, Ind, Nigerijec a já.
Pokud jste někdy měli tu čest mluvit anglicky s Asijcem, asi víte, že mu neni moc rozumět. Asijci mají úplně jiný akcent než Češi, vyslovují prakticky jenom samohlásky a pletou „r“ a „l“. Weihoo má báječnou psanou angličtinu (vystudoval v New Yorku a je námořní inženýr), velmi květnatou a barevnou, při rozhovoru mu ale rozumím tak 50%. Velmi mě to mrzí, protože se z něj během prvního kvadrimestru vyklubal velmi příjemný, citlivý člověk s velkým smyslem pro humor.
Pokud jste někdy měli tu čest mluvit anglicky s Indem, asi víte, že mu není moc rozumět. Vyslovuje prakticky jenom souhlásky (tedy právě opačně než Asijci) a obvykle strašlivě drmolí. Pramod o tom alespoň ví a snaží se mluvit pomalu, pokud se mu to dostatečně často připomíná. Vzděláním je „chartered accountant“ (překládám jako „atestovaný účetní“) a na účetnictví je to nejchytřejší člověk v celém ročníku. Velmi milý a přátelský, možná až trochu naivní mladý muž, který se snaží být s každým zadobře a vyjít všem vstříc.
Nigerijci jsou, co se angličtiny týče, prakticky rodilí mluvčí. Angličtina je v Nigérii úřední řečí, vzhledem ke spoustě kmenů a jejich odlišným jazykům, jedná se ovšem o „pidgin English“, tedy zjednodušenou formu angličtiny, která je specifická jak výslovností, tak používáním některých slov a slovnich vazeb. Všichni Nigerijci ovšem v Cranfieldu vesele mluví pidgin jako by se nechumelilo. Zpočátku jsem Emmanuelovi rozuměl stejně málo jako Pramodovi nebo Weihooovi, postupem času jsem se naučil všem třem rozumět tak, abych alespoň pochopil, o čem spolu právě mluvíme. Emmanuel je účetní, pracoval v Lagosu pro několik nigerijských bank a za 33 let života nebyl ani jediný den mimo svou rodnou Nigérii. Je zvláštním způsobem pomalý. Zpočátku jsem tuhle jeho vlastnost zaměňoval za hloupost (a nejen já), ale pak jsem pochopil, že se jedná o dvě zcela odlišné věci. Emmanuelovy názory na probírané problémy jsou úplně stejně relevantní jako názory nás ostatních, člověk se ho ovšem musí zeptat přibližně s dvoudenním odstupem.
Steve, první rodilý Angličan v naší skupině, pracoval jako investiční bankéř v Royal Bank of Scotland, než byl na jaře odložen v rámci snižování stavů. Dostal ovšem dostatečné odstupné na to, aby mohl dál splácet hypotéku na dům nedaleko Londýna a živit přitom po dobu studia svou manželku v domácnosti a dvě malé děti. Steve je velký extrovert a rychlý myslitel se spoustou nápadů, které z něj neustále neúnavně prýští. Jeho vystupování jsem všichni zpočátku vnímali jako příšerně arogantní, později jsme ovšem pochopili, že se jedná o kompenzační mechanismus nutný k přežití v prostředí investičních bank.
Mark, druhý rodilý Angličan v naší skupině, je v celém ročníku nejstarší. Jedenapadesátiletý kapitán Royal Navy, který posledních 30 let pracoval v kariérním oddělení, má čtyři roky do námořního důchodu, takže mu námořnictvo sponzoruje studium MBA jako předpoklad k následné civilní kariéře. Mark je nejpozoruhodnějším členem našeho týmu. Přirozená autorita, moderátor týmu, naslouchající člověk, výborný kamarád a úžasný studijní materiál na téma „natural leadership“.
Sunday 1 February 2009
Cranfield MBA - o čem to je?
Tak jsem se tedy prokopal přes první kvadrimestr, ani to moc nebolelo, i když jsem se finálního zahoukání opravdu nemohl dočkat. Ty poslední dny byly vyčerpávající a na zkouškách jsme všichni vypadali tak trochu jako mrtvoly.
První kvadrimestr (to je můj název) byl pro nás pro všechny velká neznámá. Během orientačního týdne, kterým celý školní rok začínal, nás všichni varovali, jak je učení náročné a jaká spousta ho je. Dokonce i v holičství na kampusu jsem se při stříhání vlasů dozvěděl, že nám během jednoho roku do hlavy nacpou učební látku v rozsahu 10 let.
Ale popořádku.
MBA programy lze rozdělit podle různých kritérií. Různá média a instituce zveřejňují své žebříčky a programy jsou v nich umístěny různě vysoko. Já jsem se řídil primárně podle žebříčku Financial Times (http://rankings.ft.com/businessschoolrankings/global-mba-rankings), tyhle noviny aktualizují pořadí MBA programů každý rok. Za rok 2007 se tady Cranfield umístil na světě celkově třicátý, dvanáctý ale v hodnocení „value for money“. V hodnocení časopisu The Economist (http://mba.eiu.com/index.asp?layout=2002rankings) se Cranfield umístil ještě výše: šestý v Evropě a třináctý na světě celkově, a třeba čtvrtý v Evropě podle kvality absolventů.
Během mého hledání jsem dosazoval neznámé do rovnice, jejímž výsledkem měla být ta správná škola. Hledal jsem program jednoletý – z finančních a rodinných důvodů; evropský – aby to nebylo daleko, kdyby něco; a finančně dostupný. Když jsem pak procházel internetové stránky jednotlivých vybraných univerzit, seděl mi u Cranfieldu i věkový průměr a délka pracovní zkušenosti. A navíc je to jen kousek do Londýna – vlakem 50 minut a po dálnici ještě rychleji.
Mezi spoustou MBA programů, které se po světě nabízejí, se Cranfield dost vymyká, hlavně z následujících důvodů:
· Studenti mají vyšší věkový průměr – do Cranfieldu se hlásí manažeři s průměrnou pracovní zkušenosti 8 let a ve věku 33 let. Pro srovnání, studenti většiny ostatnich MBA programů jsou zajíčci krátce po škole, s pracovní anamnézou dlouhou 2-3 roky, takže ve věku lehce přes 25 let.
· Zásadní důraz se klade na organizační chování a jeho vývoj. Jediný předmět, který se táhne celým školním rokem, je OBPPD (Organisational Behaviour and Personal and Professional Development).
· Týmová výuka – studenti jsou rozděleni do týmů po šesti, s důrazem na maximální možnou různorodost. Dbá se na to, aby v každé skupině byl alespoň jeden rodilý mluvčí (kdo by jinak kontrolovat gramatickou správnost reportů, že) a pokud jsou ve skupině ženy, jsou vždy minimálně po dvou.
· Učební a pracovní náklad se tedy dělí šesti – jeden člen vždy připraví určité téma pro ostatní členy skupiny a vyloží jim ho. Všechno to běží ve třídenním cyklu přípravy (1. den individuální příprava tématu, 2. den přednesení spolužákům v týmu a diskuse, 3. den přednáška a event. diskuse s profesorem nad nejasnostmi). Vždy jeden půlden zabírají přednášky a druhý pak týmová příprava, a navečer pak ještě individuální příprava. To vše je doplněno spoustou dobrovolných „off-schedule“ přednášek a soutěží, které vypisují přední světové firmy, lovící talenty, a do kterých se zvlášť formované týmy studentů hlasí podle svých preferencí. To celé prakticky zaručuje, že nemáme ani chvilku času a klidu pro sebe, prakticky pořád jsme zaměstnáni, a nejen to – protože učení je opravdu velká nálož, nemáme ani čas ho pořádně pojmout a vstřebat. Smysl toho je naučit se prioritizovat, rozhodovat se bez hlubokých znalostí věci a nepodléhat při tom všem panice.
První kvadrimestr (to je můj název) byl pro nás pro všechny velká neznámá. Během orientačního týdne, kterým celý školní rok začínal, nás všichni varovali, jak je učení náročné a jaká spousta ho je. Dokonce i v holičství na kampusu jsem se při stříhání vlasů dozvěděl, že nám během jednoho roku do hlavy nacpou učební látku v rozsahu 10 let.
Ale popořádku.
MBA programy lze rozdělit podle různých kritérií. Různá média a instituce zveřejňují své žebříčky a programy jsou v nich umístěny různě vysoko. Já jsem se řídil primárně podle žebříčku Financial Times (http://rankings.ft.com/businessschoolrankings/global-mba-rankings), tyhle noviny aktualizují pořadí MBA programů každý rok. Za rok 2007 se tady Cranfield umístil na světě celkově třicátý, dvanáctý ale v hodnocení „value for money“. V hodnocení časopisu The Economist (http://mba.eiu.com/index.asp?layout=2002rankings) se Cranfield umístil ještě výše: šestý v Evropě a třináctý na světě celkově, a třeba čtvrtý v Evropě podle kvality absolventů.
Během mého hledání jsem dosazoval neznámé do rovnice, jejímž výsledkem měla být ta správná škola. Hledal jsem program jednoletý – z finančních a rodinných důvodů; evropský – aby to nebylo daleko, kdyby něco; a finančně dostupný. Když jsem pak procházel internetové stránky jednotlivých vybraných univerzit, seděl mi u Cranfieldu i věkový průměr a délka pracovní zkušenosti. A navíc je to jen kousek do Londýna – vlakem 50 minut a po dálnici ještě rychleji.
Mezi spoustou MBA programů, které se po světě nabízejí, se Cranfield dost vymyká, hlavně z následujících důvodů:
· Studenti mají vyšší věkový průměr – do Cranfieldu se hlásí manažeři s průměrnou pracovní zkušenosti 8 let a ve věku 33 let. Pro srovnání, studenti většiny ostatnich MBA programů jsou zajíčci krátce po škole, s pracovní anamnézou dlouhou 2-3 roky, takže ve věku lehce přes 25 let.
· Zásadní důraz se klade na organizační chování a jeho vývoj. Jediný předmět, který se táhne celým školním rokem, je OBPPD (Organisational Behaviour and Personal and Professional Development).
· Týmová výuka – studenti jsou rozděleni do týmů po šesti, s důrazem na maximální možnou různorodost. Dbá se na to, aby v každé skupině byl alespoň jeden rodilý mluvčí (kdo by jinak kontrolovat gramatickou správnost reportů, že) a pokud jsou ve skupině ženy, jsou vždy minimálně po dvou.
· Učební a pracovní náklad se tedy dělí šesti – jeden člen vždy připraví určité téma pro ostatní členy skupiny a vyloží jim ho. Všechno to běží ve třídenním cyklu přípravy (1. den individuální příprava tématu, 2. den přednesení spolužákům v týmu a diskuse, 3. den přednáška a event. diskuse s profesorem nad nejasnostmi). Vždy jeden půlden zabírají přednášky a druhý pak týmová příprava, a navečer pak ještě individuální příprava. To vše je doplněno spoustou dobrovolných „off-schedule“ přednášek a soutěží, které vypisují přední světové firmy, lovící talenty, a do kterých se zvlášť formované týmy studentů hlasí podle svých preferencí. To celé prakticky zaručuje, že nemáme ani chvilku času a klidu pro sebe, prakticky pořád jsme zaměstnáni, a nejen to – protože učení je opravdu velká nálož, nemáme ani čas ho pořádně pojmout a vstřebat. Smysl toho je naučit se prioritizovat, rozhodovat se bez hlubokých znalostí věci a nepodléhat při tom všem panice.
Subscribe to:
Posts (Atom)
